5.1.11. Luarea deciziilor asistate de grup

Presupunând că două (sau mai multe) capete sunt mai bune decât unul singur şi că managerii pot da o mai bună utilizare timpului lor prin delegarea unor variate chestiuni legate de luarea deciziilor către alţii, apare o puternică motivaţie pentru manageri de a-i aduce pe alţii în procesul decizional. Dar, înainte de a face aceasta, managerii trebuie să fie conştienţi de problemele responsabilităţii împrăştiate (dispersate), să ia în considerare impactul dintre avantajele şi dezavantajele luării deciziilor asistate de grup şi să determine gradul necesar de participare a subordonaţilor.

a) Dilema responsabilităţii împrăştiate

Există o diferenţă critică între luarea deciziilor asistate de grup şi luarea deciziilor de grup. În primul caz, grupul face totul, cu excepţia adoptării deciziei finale. În cel de-al doilea, grupul ia propriu-zis decizia finală. Managerii care aleg cea de-a doua modalitate întâmpină o dilemă. Cu toate că o decizie produsă de un grup va reflecta, propabil, experienţa şi înţelepciunea colectivă a tuturor celor implicaţi, responsabilitatea personală se pierde. Vina pentru o decizie comună care eşuează este prea uşor aruncată pe umerii celorlalţi.

Formula tradiţională de rezolvare a acestei probleme este de a ne asigura că un anumit manager este personal responsabil pentru o decizie; în conformitate cu această linie de raţionament, chiar şi atunci când unui grup i se cere să recomande o decizie, răspunderea pentru rezultatul final rămâne tot în sarcina managerului.

Există trei situaţii în care responsabilitatea individuală pentru o decizie este indispensabilă:

% Decizia va avea un impact semnificativ asupra succesului sau eşecului organizaţiei;

% Decizia are ramificaţii legale (de exemplu, posibile acuzaţii pentru violări ale legilor preţurilor, antitrust, sau de siguranţă a muncii);

% Decizia este legată de o recompensă competitivă (de exemplu, numai o persoană poate obţine o promovare).

b) Avantaje şi dezavantaje ale deciziilor asistate de grup

Avantaje 1. Un mai mare tezaur de cunoştinţe. Un grup poate aduce mult mai multe informaţii şi experienţă referitoare la o decizie sau o problemă decât poate un individ. 2. Perspective diferite. Indivizii cu experienţe şi interese variate ajută grupul să vadă din diferite unghiuri situaţiile decizionale şi problemele. 3. O mai bună înţelegere. Cei care experimenteză personal compromisu-rile realizate în cadrul discuţiilor de grup se apropie de înţelegerea raţiunii din spatele deciziei finale. 4. Acceptanţă mărită. Cei care joacă un rol activ în luarea deciziilor de grup şi rezolvarea problemelor tind să vizualizeze rezultatul mai degrabă ca "al nostru", decât ca "al lor". 5. Teren de antrenament. Cei care au mai puţină experienţă în activitatea de grup învaţă, prin implicarea propriu-zisă, să se acomodeze cu dinamica grupului.

Dezavantaje 1. Presiunea socială. Dorinţa de a "nu scufunda barca" şi presiunea de a se pune toată lumea de acord se pot combina pentru a sugruma creativitatea individuală. 2. Dominaţia minorităţii. Câteodată, calitatea activităţii grupului este redusă atunci când grupul se abandonează acelora care vorbesc cel mai tare şi cel mai mult. 3. Schimburi de sevicii. Angajamen-tele şi intrigile politice pot înlocui gândirea corectă atunci când proiectul favorit sau interesele financiare ale unui individ se află în joc. 4. Înlocuirea scopului. Câteodată, consideraţiuni secundare, cum ar fi victoria într-o argumentaţie, înscrie-rea unui punct sau revanşa contra unui rival înlocuiesc ţinta primară a producerii unei decizii corecte sau a rezolvării problemei. 5. Mentalitate de grup. Câteodată, grupurile coezive permit ca dorinţa de unanimitate să anihileze judecata sănătoasă, în procesul generării şi evaluării cursurilor alternative ale acţiunii.

Este clar că grupurile nu sunt o soluţie universală pentru toate tipurile de probleme. Ele nu trebuie să fie folosite dacă problema nu necesită în mod special o circulaţie a informaţiilor şi o evaluare a alternativelor, sau dacă trebuie evitate exagerările culturale, sau dacă climatul de grup dezvoltă riscul apariţiei mentalităţii de grup, prin înăbuşirea dizidenţei. Cu deosebire, însă, grupurile nu trebuie folosite dacă liderii şi membrii lor nu doresc să investească timp şi energie în a ajuta grupul să devină o unitate eficientă de lucru.

c) Cât de multă participare a subordonaţilor este necesară?

Datorită dinamicii relaţiilor inter-umane, teoreticienii managemen-tului au proclamat îndelung virtuţiile implicării subordonaţilor în procesul decizional. Cercetările mai recente şi experienţa practică au arătat, însă, că participarea subordonaţilor este eficientă în unele situaţii, dar ineficientă în altele.

Modelul Vroom-Yeton identifică cinci stiluri distincte de luare a deciziilor, fiecare dintre acestea implicând un grad diferit de participare a subordonaţilor. În plus, el sugerează ce stiluri sunt potrivite, în paisprezece situaţii diferite, determinate de punerea unei serii de şapte întrebări de diagnosticare (vezi Figurile 5.1. şi 5.2.).

Cu puţină practică, modelul Vroom-Yeton poate fi o modalitate convenabilă şi practică pentru a determina cât de mult este de dorit o implicare a subordonaţilor în variate situaţii decizionale.

Fig. 5.1. Stiluri alternative de luare a deciziilor

Gradul de participare a subordonaţilor	Stiluri de luare a deciziilor
Zero	1. Rezolvaţi problema sau luaţi decizia dumneavoastră înşivă, utilizând informaţia care vă este disponibilă la acel moment.
Scăzut	2. Obţineţi informaţia necesară de la subordonaţi, apoi decideţi personal asupra soluţiei problemei. Puteţi să nu le spuneţi subordonaţilor care este problema atunci când le cereţi informaţii. Rolul jucat de aceştia în luarea deciziei este în mod clar unul de furnizare a informaţiei necesare, iar nu de generare şi evaluare a soluţiilor alternative.
Moderat	3. Discutaţi problema în mod individual cu subordonaţii importanţi, obţinând ideile şi sugestiile lor fără a-i constitui într-un grup. Apoi, luaţi o decizie care poate sau nu să reflecteze influenţa subordonaţilor.
Moderat	4. Discutaţi problema cu subordonaţii dumnea-voastră ca grup, obţinând în mod colectiv ideile şi sugestiile lor. Apoi, luaţi o decizie care poate sau nu să reflecteze influenţa subordonaţilor dumneavoastră.
Ridicat	5. Discutaţi o problemă cu subordonaţii d-voastră ca grup. Împreună generaţi şi evaluaţi alternative şi încercaţi să obţineţi o înţelegere (un consens) asupra unei soluţii. Rolul dv. este mai mult acela al unui preşedinte. Nu încercaţi să influenţaţi grupul să adopte soluţia dumneavoastră şi sunteţi gata să acceptaţi să implementaţi orice soluţie care are suportul întregului grup.

Fig. 5.2: Modelul Vroom-Yeton de luare a deciziilor

Situa]ia 12 Stilul 5 Situa]ia 13 Stilul 4 Situa]ia 8 Stilul 3 Situa]ia 7 Stilul 4 Situa]ia 6 Stilul 5 A Există o cerinţă de calitate care să facă mai verosimil ca o soluţie să fie mai raţională decât alta?

B Am suficientă infor-maţie pentru a lua o decizie de înaltă calitate?

C Problema este struc-turată? (Cunosc ce in-formţii sunt necesare şi unde le pot obţine?)

D Este acceptarea de către subordonaţi a deciziei o chestiune critică pentru o imple-mentare eficientă?

E Dacă ar fi să luaţi decizia singur, este suficient de sigur că aceasta va fi accep-tată de către sub-ordonaţi?

F Împărtăşesc subordo-naţii scopurile organi-zaţionale de obţinut prin rezolvrea acestei probleme?

G Este verosimil să apa-ră un conflict între subordonaţi, în cazul soluţiilor preferate?